Marc de Souter (1ª Parte): "Tenemos que trabajar de forma rentable porque si no, nos veríamos abocados a una situación como la de Guardian Express"

Tras más de una década al frente de la dirección de Carglass España. Marc de Souter recibió el pasado mes de mayo el reconocimiento de la dirección mundial de Belron, la multinacional matriz de Carglass.

El ejecutivo belga con corazón español comenzará a partir de ahora a sumar kilómetros de avión por medio mundo. Es el nuevo director de una de las regiones mundiales de Belron. Se encargará de supervisar el negocio en España, Portugal, Grecia, Turquía y China.

Nos encontramos con Marc de Souter en el Best of Belron, la gran fiesta de la multinacional y escaparate de su filosofía de trabajo a nivel mundial. Está relajado, orgulloso de la confianza depositada por la empresa y se apresta a analizar el sector español sin ambajes, frontal y con la visión de un veterano que ha vivido la bonanza y las penurias que ha traído la crisis.

¿Qué significa este nuevo cargo?

Supone el reconocimiento a un trabajo bien hecho. Ahora formo parte del Comité ejecutivo de Belron y trabajo junto al presidente Gary Lubner. Belron se divide en cuatro zonas. Yo dirijo España, Portugal, Grecia, Turquía y China.

¿Por qué dice que se ha hecho un buen trabajo?

Porque hemos demostrado que nuestro modelo funciona, que puede prosperar en un mercado que ha ido a menos, con muchos menos siniestros, bajada de costes y que no permitía crecer.

¿Cómo analiza la central de Belron la situación de Carglass en España?

Muy bien. De hecho nos pone como modelo de eficiencia operativa. Nuestra manera de trabajar ha hecho que Belron sepa cómo moverse en mercados con una gran contracción.

¿Qué diferencias principales ve en el mercado español respecto a otros de Europa?

Es un mercado orientado a precio y es muy complicado. Se trata de un mercado muy competitivo, con muchos actores y encima en un entorno que ha perdido un 30-40% de siniestros desde la crisis.

¿Cómo ve el sector a corto o medio plazo?

Creo que hemos tocado fondo, no creo que baje más el volumen de siniestros pero se ha perdido mucha rentabilidad y que nadie espere que va a mejorar esa rentabilidad. España es un país que tiene poco dinero para consumir. Los seguros van a tener que buscar eficiencia y ahorrar costes como sea.

¿Y cuál es la clave para sobrevivir en este entorno?

Tenemos que trabajar de forma rentable porque si no nos veríamos abocados a una situación como la de Guardian Express, pero que todo el mundo tenga claro que no va a haber milagros.

¿Cree que es un sector con demasiados talleres?

Está claro que sobran talleres pero tiene un modelo de franquicia que se ha instalado gracias al fenómeno de crisis. Es una salida para quien se queda sin trabajo y se hacen promesas de rentabilidad falsas o cosas como que se enseña la profesión en 15 días. Es ridículo y la gente se lo cree. Esperemos que se extinga pronto este modelo, pero los que están van a luchar hasta el final por no cerrar porque no tienen otro remedio.

¿Cómo debe reaccionar el sector?

Tendremos que innovar y reinventarnos. Cada vez hay clientes más exigentes y las compañías nos piden que les demos más por menos, que seamos más competitivas y aportemos más valor. Tendremos que invertir y ser más transparentes.

¿Qué significa que hay que ser más transparentes?

Que no todo el mundo ofrece todo el servicio. Se ofrecen servicios que no son rentables y ya no van a valer los atajos. Las compañías lo saben y se han dado cuenta. Quieren que se ofrezca lo que se acuerda. Esto por ejemplo le pasaba a Guardian y hay que saber que hay que hacer servicios aunque no sean rentables, como una unidad móvil de 200 km por ejemplo para cambiar un lateral.